En la edición del 10 de noviembre de The Economist, leí un artículo interesante acerca de las microbrands, es decir marcas que venden uno o pocos productos o servicios para unos pocos individuos, es decir el más puro ejemplo de segmentación y personalización. Ejemplos de estas microbrands son Casper, un e-commerce de colchones, Warby Parker, un e-commerce de lentes y Dollar Shave Club, un e-commerce de venta de cuchillas de afeitar y artículos de cuidado personal.

A diferencia del pasado donde las grandes empresas fabricaban muchos productos o servicios que iban dirigidos a segmentos muy grandes de mercado y el éxito del negocois estaba determinado por la producción de grandes volúmenes en economías de escala, ahora la diferenciación basada en hábitos y gustos, posible gracias a la analítica de los datos que se generan cuando los usuarios interactúan con la marca a través ya sea del mismo producto o servicio o de los diferentes canales, marca el éxito de los nuevos modelos de negocio que están haciendo temblar a las grandes empresas, a las cuales les queda finalmente transformarse o comprar esas microbrands.

Estas nuevas empresas, que nacen en la forma de startups, tienen características en común: nacen digitales, por lo que es común que su agilidad para cambiar su propuesta de valor o incluso de modelo de negocio, es mucho mayor en comparación a las empresas tradicionales. Además, usan plataformas digitales tanto para brindar directamente su producto o servicio -direct-to-consumer (DTC)- al segmento cuyas necesidades atienden como para recolectar todos los datos posibles sobre las preferencias y experiencias de sus clientes. Finalmente, son parte de la llamada cola larga (long tail) es decir del grupo de pequeñas empresas que son dueñas de segmentos pequeños de fieles clientes, que ven en estas empresas una solución a sus necesidades más específicas.

Por otro lado, imaginemos que hace un par de decadas a alguien se le haya ocurrido fabricar un producto en pequeñas cantidades para una nueva empresa que apunta a un segmento específico de clientes, lo más probable es que no hubiese conseguido a un proveedor que acceda a fabricar pequeñas cantidades de un producto por no ser rentable. Hoy, gracias a los cambios en la manufactura y en el conocimiento que nos brindan los datos, es posible fabricar lo que su segmento de clientes requiere, en pequeñas cantidades, haciendo posible fallar probar rapidamente si algo funciona o no y ya no abarrotarse de inventario, lo cual incrementa el riesgo financiero de una empresa.

Y en el caso de plataformas digitales, Shopify, por ejemplo, brinda una completa solución de e-commerce basada en la nube, es decir sin la complejidad de adquirir y configurar un hosting, por menos de USD 30 al mes. Y en cuanto a publicidad, es posible segmentar por muy pocos dólares y de manera muy específica los avisos, ya sea con Facebook Ads, para perfiles de usuario en esta red social, o con Google Ads, para las palabras claves usadas en las búsquedas.

Actualmente, las grandes marcas tradicionales deben tomar decisiones con respecto a este nuevo tipo de competencia, ya sea adquirir estas microbrands o crear sus propias startups, que compitan con ellas, a través de intraemprendimientos, sin embargo lo que todas deberán hacer es, definitivamente, aprender de ellas.