Céntrate en lo que no cambiará

Una de los principios básicos de una estrategia empresarial es centrarse en uno o algunos aspectos en los que una empresa debe destacar. Es muy difícil ser realmente bueno en todo, es por eso que es absolutamente necesario concentrarse en lo que una empresa considera significativo no solamente para la misma empresa sino, sobre todo, para sus clientes. Y es justamente trabajo del líder de la empresa, identificar estos aspectos para la creación de la estrategia. Esta premisa va alineada de manera muy cercana a la misión de una empresa. Y es aquí donde quiero enfatizar el significado de misión, pues alguna vez escuché a Marissa Mayer, CEO de Yahoo, indicar que la misión de la empresa era hacer a Yahoo valioso para que los usuarios volvieran todos los días. Y acá la aclaración: una misión no es algo que tus clientes hacen por ti sino algo que la empresa hace por sus clientes.

De manera relacionada a este tema, hace un tiempo tuve la oportunidad de ver una entrevista a Jeff Bezos, CEO de Amazon, llamada: Amazon’s Jeff Bezos: Lessons in Management at I.A., donde tocaba algunos temas interesantes entre los cuales hubo uno que llamó mi atención. Cuando a Bezos le preguntaron acerca de cómo luciría la estrategia de Amazon en 10 años, la respuesta de Bezos, con respecto a su estrategia, fue bastante simple pero a la vez es muy fácil de olvidar para muchas empresas, sobre todo cuando el concepto, a veces erróneo, de innovación muchas veces parece ser el único secreto del éxito de una empresa en la actualidad: adoptar de manera temprana la siguiente gran tecnología para ser el pionero o el jugador disruptivo en una industria, parecería ser el camino correcto hacia el éxito, pero no es necesariamente así.

Debido al ritmo de cambio tan rápido en la actualidad, es muy complicado saber con precisión cuál será la siguiente tecnología que dominará una industria y a veces los atajos producen beneficios a corto plazo: saber qué es lo que va a cambiar en un futuro, ya sea cercano o lejano, es increíblemente difícil. Por ellos, Jeff Bezos realmente no centra su estrategia en lo que va a cambiar, en cambio, se enfoca en aquello que no cambiará. Bezos construyó la estrategia de Amazon alrededor de aquello que sabía, con seguridad, que sería estable a través del tiempo, realizando inversiones de muy largo plazo para asegurar que Amazon fuera el campeón mundial absoluto en esos aspectos. Específicamente, se centró en tres aspectos que, hasta ahora, los clientes siguen queriendo, es decir siguen estables en el tiempo: precios bajos, entregas rápidas y amplia selección. La tecnología siempre va a cambiar a medida que el tiempo pase, por ello basar la estrategia de una empresa, únicamente en ese aspecto, es bastante arriesgado.

Aquí parte de la entrevista a Bezos:

Con frecuencia me pregunto: “¿Qué va a cambiar en los próximos 10 años?” Y esa es una pregunta muy interesante; es muy común. Casi nunca me hago la pregunta: “¿Qué no va a cambiar en los próximos 10 años?” Y les presento que esa segunda pregunta es, de hecho, la más importante de las dos, porque pueden construir una estrategia comercial en torno a las cosas que son estables en el tiempo. En nuestro negocio minorista, sabemos que los clientes quieren precios bajos, y sé que eso será cierto dentro de 10 años. Quieren una entrega rápida; ellos quieren una amplia selección.

Es imposible imaginar un futuro dentro de 10 años donde aparezca un cliente y diga: “Jeff, me encanta Amazon; solo desearía que los precios fueran un poco más altos”. “Amo a Amazon; solo desearía que entregaras un poco más despacio”. Imposible.

Y por eso, el esfuerzo que ponemos en esas cosas, haciendo que todo funcione, sabemos que la energía que ponemos hoy en día todavía pagará dividendos para nuestros clientes dentro de 10 años. Cuando tienes algo que sabes que es cierto, incluso a largo plazo, puedes permitirte poner mucha energía en él.

Para demostrar la consistencia en su visión, en su carta a los accionistas en 1997, Bezos afirmó lo mismo:

It’s All About the Long Term
We believe that a fundamental measure of our success will be the shareholder value we create over the long term. This value will be a direct result of our ability to extend and solidify our current market leadership position.

Por ello, es absolutamente necesario, para crear una estrategia empresarial, identificar aquellos aspectos vitales que caracterizarán la cultura, la personalidad de la empresa, y que será siempre, en un largo plazo, valorado por los clientes, sin importar el paso del tiempo, por ejemplo: servicio al cliente espectacular, rapidez y eficiencia en la distribución, entre otros, para posteriormente centrarse en esos aspectos como base de nuestra estrategia.

PD: La foto es de una charla que di en agosto de 2017 en la PUCP, donde en un momento de mi presentación, como se llega a leer en el ecran, tuve la oportunidad de hablar sobre este punto.

centrate

What unlearning really is

To understand what unlearning is, first we need to explore the definition of learning:

  • The act or experience of one that learns.
  • Knowledge or skill acquired by instruction or study.
  • Modification of a behavioral tendency by experience (such as exposure to conditioning)

From the very definition, the act of learning requires not only obtaining new knowledge, either by studying or by experiencing, but also modifying our future behaviour according to the belief that an specific set of actions will allow us to solve an specific problem or successfully deal with a situation. 

We, humans, do not really learn, instead what we do is to look for a pattern, through trial and error, that can be deemed a good enough solution for a given scenario under our appreciation, which is also called experience. Then, in subsequent situations, we just basically apply the same pattern over and over until we stumble upon a, slightly or completely, different scenario that force us to start looking again for a new pattern to deal with this situation. Here is where the problem comes with what we have previously learned: the approach we take is commonly making the most of our own experience dealing with similar problems we solved in the past. From that knowledge on is where we start looking for a solution, since it would be less efficient to start over from a completely fresh and new approach to a problem that might be solved with a little tweak to our previous experience, because come on, we need optimal times and results, and doing it all over again is not a realistic possibility.

For example, if we are given a challenge to come up with a solution to find a cure to a disease, we might start considering several distinct components for an existing drug or maybe a completely new drug, but maybe the correct approach is not a drug to fight the disease but in preventing that an specific gene in humans reacts to a certain body condition which really causes the disease is manifested. That would represent a totally different schema for fighting diseases that would require to focus not in looking for a cure but rather in data to predict a possible scenario and, consequently, not using physicians to cure diseases but data scientists to predict possible situations and probabilities where the disease is manifested.  

If the example sounds totally out of logic is because our prior learning (physician cure existing disease in human using drug) prevent us from adopting a new frame of mind (data scientist find pattern in data to prevent future disease in human) to deal with a known situation. Today, usage of human data to find patterns to alert us of possible future diseases is more common everyday but without a mindset to leave behind the old -even the current and working- and to make way for the new then there is no possibility yo unlearn.

Unlearning is not about forgetting what we know -because sooner or later we unconsciuosly go back to our old ways- but having the capacity to freely choose a totally different mental model to replace our current one, is being able to look at the things we have known all our life from a totally different perspective to find them different or less logical purposes or reasons, that might even surprise us later.

Finally, both individuals and organizations need to be learning entities but innovation demand unlearning first so that -as stated previously- we can make way for the new.

La lección del aluminio

Estos días me encuentro leyendo nuevamente ¨Abundance¨, el genial libro sobre aprovechamiento de los recursos con innovación de Peter Diamandis y Steven Kotler. No podía dejar de citar, a mi parecer, una de las partes más notables de la obra en donde habla acerca de la lección del aluminio, el metal más abundante en la superficie de la tierra, aunque como elemento químico viene tercero en profusión, después del oxigeno y del silicio.

En esta parte, los autores escriben acerca de como en el año 23 A.C. el emperador romano Tiberio recibe la visita de un orfebre que le presenta un inusual plato metálico, muy brillante y ligero, casi como la plata. Tiberio, no solamente como gran guerrero sino como experto financista cuya riqueza se basaba en la posesión de metales preciosos, sabía del riesgo que representaba el que la gente tenga acceso a un nuevo metal brillante, incluso más raro que el oro. Por ende, en vez de otorgar al orfebre la atención y consideración correspondientes, lo mando decapitar.

Este brillante metal era el aluminio y dicha necia acción del emperador romano, marcó su desaparición hasta principios de el siglo XIV donde era aún incluso lo suficientemente raro como para ser considerado el metal más valioso del mundo. Debido a la alta afinidad del aluminio con el oxigeno, éste nunca aparece en la naturaleza como un metal puro sino que se encuentra fuertemente asociado a óxidos y silicatos en un material parecido a la arcilla llamado bauxita.

Dado que la bauxita está compuesta por 52% de aluminio, separarla del metal era una tarea compleja; sin embargo, entre los años de 1825 y 1845 donde Hans Christian Oersted y Frederick Wohler a través del calentamiento de diversas sustancias químicas, que daba como resultado un residuo de aluminio puro, llegaron a dar con el primer proceso comercial de extracción de aluminio, cuyo precio se redujo en 90% y que incluso así era costoso y relativamente escaso.

No fue sino hasta 1886, donde a través de un proceso denominado electrólisis, descubierto en simultáneo por el químico estadounidense Charles Martin Hall y por el francés Paul Heroult, que todo cambió para siempre. Este proceso, que hacía uso de la electricidad para separar la bauxita del aluminio, permitió que todos en el planeta tengamos acceso a ridículas cantidades de brillante y maleable aluminio a un bajo precio.

El punto de esta tediosa historia, es que la escasez es contextual. A través de la historia, hemos conocido relatos de recursos que alguna vez fueron escasos y hoy son abundantes debido a la innovación, por ejemplo: los equipos celulares. Si imaginamos que tenemos un árbol gigante lleno de frutas y, por mis propios medios, solamente alcanzo a las ramas más bajas, desde mi perspectiva limitada, las frutas son escasas; sin embargo si alguien inventara una escalera, usando este invento, tendría ahora acceso a todas las frutas del árbol y de pronto estaría en un contexto de abundancia, por tal razón la escasez es, principalmente, contextual casi siempre.

En tal sentido, la innovación es el motor de progreso que no solamente ha cambiado el rumbo de la humanidad sino que, si es correctamente aplicada, también puede mejorar de manera sustancial nuestras actividades empresariales y, por ende, nuestras vidas. No caigamos en el letargo de lo repetitivo y lo conformista, apliquemos la innovación.

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