Money in the pocket o cómo adecuar tu oferta a los hábitos de tus clientes

Este año, tuve la oportunidad de realizar algunos viajes de trabajo al interior de Perú, el país donde resido actualmente, y algo que pude notar en los hábitos de las personas en esas localidades es no solamente la aún alta penetración del canal tradicional -junto con la gradual adopción del canal moderno y malls- sino que muchos de los empaques y presentaciones de los productos más vendidos eran en su mayoría pequeños o incluso más pequeños que en mi ciudad. Desde en una ciudad, el octavo de pollo con papas, ensalada y refresco, hasta en otra ciudad, gaseosas personales que no sobrepasan los 300 ml y que se venden como pan caliente y más que las de 500 ml.

Todo esto me hacía dar cuenta de que la oferta era algo distinta a la de mi ciudad y es que la oferta encontrada se basaba, según los mismo comerciantes, no tanto en lo que el cliente solía querer sino en lo que el cliente solía poder pagar, es decir en base al dinero que tenía en el bolsillo. Y esto no solamente pasaba fuera de mi ciudad. Es común ver que en los paraderos de buses se ofrecen helados más pequeños por 1 sol (moneda oficial del Perú) o gaseosas de medio litro, a 2 soles. A este concepto se le denomina “money in the pocket”, es decir la cantidad de dinero en efectivo que una persona suele cargar en su bolsillo. 

El objetivo de moldear la oferta al efectivo usualmente disponible en el bolsillo, es bastante claro: reducir al máximo la fricción en la compra. Y es que en los canales tradicionales, los clientes compran en su mayoría aún en efectivo y si la compra no es en una tienda sino en plena calle, la fricción de compra es aún mayor. Por ello, esta experiencia “express” (o “al paso” como se le conoce en mi país) requiere reducir al máximo esta fricción, haciendo que la decisión de compra sea lo más fácil posible y, quizás, el factor más importante es el intercambio del bien o servicio por el dinero en efectivo, y dado que la probabilidad de que tengamos una moneda de cierta denominación es alta, de allí la necesidad de adaptar esta oferta al valor exacto de dicha moneda. En el caso de Perú, la denominación más común que una persona puede tener en su bolsillo es la de 1 sol (aproximadamente 0.3 dolares estadounidenses al cambio) o la de 2 soles, en algunos casos, por ello gran parte de la oferta de productos “express” tiene una presentación adecuada a estos valores monetarios.

Como conclusión: los hábitos de consumo son difíciles de cambiar, entonces ¿por qué no adaptar nuestra oferta a estos hábitos en vez de que sea al revés?. No quiere decir, que a través de nuevos productos no sea posible crear nuevos hábitos y hacer crecer el mercado en algunas ocasiones, pero es posible muchas veces, que una solución inteligente para generar demanda, sea identificar hábitos de nuestros clientes y poner en marcha nuestra imaginación para satisfacerlos de la mejor manera posible.

Keeping-money-in-the-pocket[1]

Conceptos básicos de Lean Analytics

El libro Lean Analytics Book indica cómo se debe de medir un negocio basado en los siguientes arquetipos:

  1. Ecommerce
  2. Marketplace
  3. Software As a Service
  4. Mobile App
  5. User Generated content
  6. Media

Principales métricas para saber si un producto tiene atracción

1. Adquisición del Cliente

  • CPC (Cost Per Click)
  • CTR (Click-Through Rate)
  • CAC (Customer Acquisition Cost)

2. Productos Digitales

  • Número de descargas
  • Usuarios activos diariamente
  • Promedio de ingresos por usuario

3. Fidelización

  • Tasa de referencia
  • Coeficiente viral
  • Tasa de recompra

4. Valor del Cliente

  • LTV (Lifetime Value)

5. E-Commerce

  • Promedio de compras en la web
  • Tasa de abandono

6. Email Marketing

  • Tasa de apertura del mail
  • Costo por suscriptor
  • Tasa de crecimiento de suscriptores.

Céntrate en lo que no cambiará

Una de los principios básicos de una estrategia empresarial es centrarse en uno o algunos aspectos en los que una empresa debe destacar. Es muy difícil ser realmente bueno en todo, es por eso que es absolutamente necesario concentrarse en lo que una empresa considera significativo no solamente para la misma empresa sino, sobre todo, para sus clientes. Y es justamente trabajo del líder de la empresa, identificar estos aspectos para la creación de la estrategia. Esta premisa va alineada de manera muy cercana a la misión de una empresa. Y es aquí donde quiero enfatizar el significado de misión, pues alguna vez escuché a Marissa Mayer, CEO de Yahoo, indicar que la misión de la empresa era hacer a Yahoo valioso para que los usuarios volvieran todos los días. Y acá la aclaración: una misión no es algo que tus clientes hacen por ti sino algo que la empresa hace por sus clientes.

De manera relacionada a este tema, hace un tiempo tuve la oportunidad de ver una entrevista a Jeff Bezos, CEO de Amazon, llamada: Amazon’s Jeff Bezos: Lessons in Management at I.A., donde tocaba algunos temas interesantes entre los cuales hubo uno que llamó mi atención. Cuando a Bezos le preguntaron acerca de cómo luciría la estrategia de Amazon en 10 años, la respuesta de Bezos, con respecto a su estrategia, fue bastante simple pero a la vez es muy fácil de olvidar para muchas empresas, sobre todo cuando el concepto, a veces erróneo, de innovación muchas veces parece ser el único secreto del éxito de una empresa en la actualidad: adoptar de manera temprana la siguiente gran tecnología para ser el pionero o el jugador disruptivo en una industria, parecería ser el camino correcto hacia el éxito, pero no es necesariamente así.

Debido al ritmo de cambio tan rápido en la actualidad, es muy complicado saber con precisión cuál será la siguiente tecnología que dominará una industria y a veces los atajos producen beneficios a corto plazo: saber qué es lo que va a cambiar en un futuro, ya sea cercano o lejano, es increíblemente difícil. Por ellos, Jeff Bezos realmente no centra su estrategia en lo que va a cambiar, en cambio, se enfoca en aquello que no cambiará. Bezos construyó la estrategia de Amazon alrededor de aquello que sabía, con seguridad, que sería estable a través del tiempo, realizando inversiones de muy largo plazo para asegurar que Amazon fuera el campeón mundial absoluto en esos aspectos. Específicamente, se centró en tres aspectos que, hasta ahora, los clientes siguen queriendo, es decir siguen estables en el tiempo: precios bajos, entregas rápidas y amplia selección. La tecnología siempre va a cambiar a medida que el tiempo pase, por ello basar la estrategia de una empresa, únicamente en ese aspecto, es bastante arriesgado.

Aquí parte de la entrevista a Bezos:

Con frecuencia me pregunto: “¿Qué va a cambiar en los próximos 10 años?” Y esa es una pregunta muy interesante; es muy común. Casi nunca me hago la pregunta: “¿Qué no va a cambiar en los próximos 10 años?” Y les presento que esa segunda pregunta es, de hecho, la más importante de las dos, porque pueden construir una estrategia comercial en torno a las cosas que son estables en el tiempo. En nuestro negocio minorista, sabemos que los clientes quieren precios bajos, y sé que eso será cierto dentro de 10 años. Quieren una entrega rápida; ellos quieren una amplia selección.

Es imposible imaginar un futuro dentro de 10 años donde aparezca un cliente y diga: “Jeff, me encanta Amazon; solo desearía que los precios fueran un poco más altos”. “Amo a Amazon; solo desearía que entregaras un poco más despacio”. Imposible.

Y por eso, el esfuerzo que ponemos en esas cosas, haciendo que todo funcione, sabemos que la energía que ponemos hoy en día todavía pagará dividendos para nuestros clientes dentro de 10 años. Cuando tienes algo que sabes que es cierto, incluso a largo plazo, puedes permitirte poner mucha energía en él.

Para demostrar la consistencia en su visión, en su carta a los accionistas en 1997, Bezos afirmó lo mismo:

It’s All About the Long Term
We believe that a fundamental measure of our success will be the shareholder value we create over the long term. This value will be a direct result of our ability to extend and solidify our current market leadership position.

Por ello, es absolutamente necesario, para crear una estrategia empresarial, identificar aquellos aspectos vitales que caracterizarán la cultura, la personalidad de la empresa, y que será siempre, en un largo plazo, valorado por los clientes, sin importar el paso del tiempo, por ejemplo: servicio al cliente espectacular, rapidez y eficiencia en la distribución, entre otros, para posteriormente centrarse en esos aspectos como base de nuestra estrategia.

PD: La foto es de una charla que di en agosto de 2017 en la PUCP, donde en un momento de mi presentación, como se llega a leer en el ecran, tuve la oportunidad de hablar sobre este punto.

centrate

Greg Mankiw, Harvard y el movimiento Occupy Wall Street

Hace unos años, allá por 2012, mientras era común leer en las noticias sobre aquel movimiento disidente y contestatario llamado Occupy Wall Street, atrajo mi atención una publicación sobre un grupo de alumnos de un curso de Economía de Harvard que realizó una protesta -conocida también como Ec10 walkout– abandonando la clase como medida de disconformidad ante el pensamiento ortodoxo y conservador que el docente de dicho curso impartía en sus cátedras y que era el mismo que, según ellos, había llevado a los Estados Unidos al desastre económico actual.

Si bien dediqué un par de minutos a la lectura de dicho articulo, no profundicé en investigar a fondo sobre el hecho y continué barriendo de manera distraída la página de noticias en búsqueda de algún otro titular que llamase mi atención. Pues bien, hace unos años tuve la oportunidad en un postgrado de tomar un curso de Economía Gerencial, donde recibí un abultado libro de cubierta amarilla con únicamente 3 palabras en portada: Macroeconomía, Mankiw y 6ta edición.

A medida que iba leyendo el voluminoso libro -y convenciéndome de lo genial que era el tipo que lo escribió para explicar de manera simple conceptos enrevesados y complejos para mí hasta ese momento- me empezaba a llamar más la atención el autor del texto que el texto en sí, por lo que decidí investigar sobre su vida, pues si escribía de manera interesante imaginaba que su vida era igual de interesante también. Luego de una rápida pesquisa, obtuve un conjunto de datos más que fascinantes sobre él: A.B. summa cum laude en Economía por la Princeton University -A.B. es Bachelor of Arts en Latín y summa cum laude es latín y significa con el más grande de los honores, es decir la más alta calificación posible en una titulación universitaria-, Ph.D. del Department of Economics del M.I.T., profesor de Harvard University desde 1987 a la fecha y actualmente es el docente que dicta Introductory Economics, el curso con mayor afluencia de alumnos de dicha universidad, aproximadamente 700 inscritos. Cabe mencionar que Mankiw fue jefe de los asesores económicos presidenciales durante la administración de George W. Bush. Quizás esta última parte de su hoja de vida sea la que más negativamente influya en la percepción que muchos tienen sobre él.

Con un currículo envidiable en su especialidad, no me sorprendió que haya sido capaz de producir un libro tan didáctico que ha sido traducido a más de 25 idiomas y es un best seller mundial y referencia casi obligatoria en la enseñanza de la economía a nivel inicial e intermedio. Pues bien, leyendo su blog me di con la sorpresa de que el famoso walkout ocurrido como protesta en Harvard tuvo lugar en su cátedra de Introductory Economics, donde aproximadamente un 10% -es decir 70 alumnos aproximadamente- se levantaron y -algunos con pancartas en mano- se retiraron en plena clase en señal de disensión. Ahora ya empezaba a encontrar una conexión a todo.

Para contribuir a mi curiosidad, el año 2012 en un viaje a New York, a pesar del frío -despiadado y no común para un limeño promedio- salí a recorrer las calles de la ciudad en busca de referencias conocidas que hicieran valer la pena tamaña inmolación hipotérmica. Uno de los puntos que más llamó mi atención en mi recorrido por el World Trade Center fue la protesta de Occupy Wall Street, que a primera vista me pareció una manifestación hippie libertina del siglo XXI mal ubicada en una zona atestada de banqueros ricos y ejecutivos impasibles. Digo esto pues más que conciencia, los pintorescos manifestantes generaban simpatía y sonrisas entre curiosos y turistas.

Pero regresemos a la razón de este post, al investigar el móvil del walkout ocurrido durante la clase de Mankiw, decidí leer la carta abierta que un grupo de estudiantes de su curso le dirigieron, de la cual traduzco los tres primeros párrafos para mostrar de manera concisa la intención de ésta.

“Hoy día, estamos retirándonos de su clase, Economía 10, con el fin de expresar nuestro descontento con el sesgo inherente en este curso de Introducción a la Economía. Estamos profundamente preocupados por la forma en que esta tendencia afecta a los estudiantes, a la universidad y a nuestra sociedad en general.

Como estudiantes de Harvard, nos matriculamos en Ciencias Económicas 10 con la esperanza de adquirir una amplia base introductoria a la teoría económica que nos ayude en nuestras diversas disciplinas y actividades intelectuales, que van desde Economía, Gobierno, Ciencias Ambientales, Políticas Públicas, y más allá. En cambio, encontramos un curso que se adhiere a una determinada y limitada visión de la Economía que, creemos, perpetúa los sistemas problemáticos e ineficientes de la desigualdad económica en nuestra sociedad hoy en día.

Un estudio académico de la Economía legítima debe incluir una discusión crítica de los beneficios y defectos de los diferentes modelos económicos simplificados. Y dado que su clase no incluye fuentes primarias y rara vez se cuenta con artículos de revistas académicas, tenemos muy poco acceso a aproximaciones alternativas a la Economía. No hay ninguna justificación para la presentación de las teorías económicas de Adam Smith como más fundamentales o básicas que, por ejemplo, las teorías keynesianas“

Más de una vez he expresado disconformidad con docentes que me han tocado en todas las instituciones educativas por las que he tenido la oportunidad de cruzar, sin embargo teniendo una profesión un tanto ajena al tema, como ingeniería empresarial, y después de haber leído todo el libro de Mankiw, lo que menos puedo notar es un sesgo ortodoxo en su pensamiento y, tal como leí en este artículo de David Henderson, la única manera que un estudiante no tenga acceso a distintas aproximaciones de una materia lectiva es que no cuente con acceso ni a bibliotecas ni a la Internet. No he tenido la inmensa suerte de haber estudiado en Harvard ni de haber estado presente en una clase de Greg Mankiw como para afirmar que mi opinión sea totalmente valida sino más bien la de un espectador más que se muestra sumamente interesado por lo ocurrido con el movimiento Occupy Wall Street y, sobre todo, con la economía global, en general.

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Las T.I. no importan

Este es el título del artículo escrito por Nicholas Carr y originalmente publicado en el Harvard Business Review en Mayo de 2003 que forma parte de un caso para resolver perteneciente al libro Sistemas de información gerencial: manejo de la tecnología de información en la empresa interconectada en red de James O’Brien del Curso de Tecnologías de la Información que llevé en la maestría. Pues bien, la presentación de este caso en el libro es un tanto provocadora, pues empieza exponiendo la opinión incendiaria, a primera impresión, del autor y, posteriormente, presenta las opiniones de los directores generales y directores de tecnología de empresas como Dell, Intel y Microsoft sobre este artículo.

La posición de Nicholas Carr sobre las T.I. es simple y demoledora: actualmente, las T.I. no son sino un commodity, tal como lo es la electricidad, el agua, la telefonía, etc.; es decir representan elementos necesarios para el funcionamiento de una empresa sin embargo no son factores sobre los cuales pueda basarse una estrategia corporativa. Además, indica Carr, las T.I. no representan de por sí un activo valioso pues el valor de los objetos se incrementa por su escasez y no por su ubicuidad, por lo que las T.I., al ser tan comunes hoy en día a diferencia de décadas pesadas, han perdido su valor como activos escasos. Sin embargo, según el autor, las T.I. al ser medios de transporte de información, incrementan su valor al incrementar su red de usuarios, por ejemplo: el teléfono al poseer una red mundial de usuarios incrementar más su valor que si tuviese una red de unos cuantos pocos usuarios en una localidad remota únicamente.

Lo interesante, por decir lo menos, es que las reacciones son bastante defensivas en su mayoría, aunque Michael Dell, director general de Dell Corporation es quien parece tener una posición más razonable sobre las T.I. indicando que dichas inversiones no son mágicas de por sí pues si no son direccionadas estrategicamente éstas carecerán de valor y no alcanzarán el retorno de inversión (ROI) esperado. La reacción más defensiva, sin embargo es la de Michael Fitzgerald, gerente general de Microsoft para el área de estrategia de T.I., quien recalca el valor de la información en su afirmación, lo que no en ningún momento es refutado por el autor en su artículo mas si el manejo de las inversiones en T.I..

Finalmente, el autor recalca, de manera muy acertada, que mucha de la capacidad de computo de los equipos actuales se encuentra sub utlizada pues el usuario común de oficina usa un mínimo porcentaje de la capacidad que le ofrece un equipo de computo para llevar a cabo sus tareas cotidianas. Además, aborda el problema de almacenamiento creciente con el que las empresas tienen que lidiar, indicando que gran parte de los archivos que un usuario almacena no están relacionados a trabajo sino son fotos, archivos MP3 y correos personales.

En fin, mi opinión personal es que un grave problema en la actualidad, no tanto a nivel corporativo sino a nivel individual, es la falta de conocimiento que un usuario común tiene de las T.I., lo que hace que las herramientas destinadas a hacerlo más productivo finalmente ralenticen su productividad en el trabajo, debido únicamente a falta de capacitación. Pienso, que esta capacidad de lidiar con las T.I. es una obligación de cualquier profesional en la actualidad y no debe pasar como una habilidad más que se expone como factor diferencial de un profesional sino como el autor señala para las corporaciones, debe ser un commodity o factor necesario también para un profesional.

¿Por qué el marketing debe centrarse en brindar experiencias?: la fricción y los puntos de dolor en la experiencia de c a asliente.

Si hay algo que últimamente llama mi atención década. más es el diseño de experiencia de clientes, también llamado customer journey, que absolutamente cada empresa con la que interactuamos nos ofrece. Las empresas y negocios actualmente, sin importar su tamaño ni rubro, raramente están en el negocio del simple intercambio de productos o servicios por dinero sino cada vez más en el negocio de ofrecer experiencias. Por ello, una de las definiciones de marketing que más me gustan es la que brinda Scott Stratten en su libro “UnMarketing: Stop Marketing. Start Engaging”, donde afirma que el marketing no es un departamento ni una tarea, sino todo aquello que ocurre cuando existe contacto entre la empresa y el cliente, es decir el marketing es todo aquello que nuestros clientes experimentan en cualquier canal a través del cual tengan contacto con nuestra empresa.

Y aquí el mejor y más conocido ejemplo es Amazon, empresa que desde sus inicios mantiene un enfoque obsesivo en eliminar cada punto de dolor del proceso de compra. Para ponerlo de otra manera y más claro, Amazon es el campeón mundial absoluto en la disciplina de eliminar la fricción de la experiencia al cliente. Amazon es la compañía que inventó y patentó la compra con un solo clic. Esta obsesión podría parecer aburrida y hasta absurda, pero es tremendamente valiosa y vaya que le ha sido rentable. Solamente en 2016, Amazon capturo el 53% de todas las ventas por comercio electrónico en los Estados Unidos, mientras que decenas de miles de tiendas tuvieron que pelear por el resto de participación de mercado, muchas veces sacrificando márgenes.

Soy un asiduo comprador de libros en Amazon en formato Kindle y, sinceramente, me es difícil resistir la tentación de generar dopamina en mi cerebro al hacer un clic para comprar un libro que tanto quiero y la razón de esto es que es absurdamente fácil tener lo que quieres en Amazon, pues ellos cumplen a la perfección la premisa de quitar toda fricción en el proceso de compra. El resultado: poseo más de 400 libros en formato Kindle de Amazon, no he leído ni la mitad de ellos y estoy seguro de que le seguiré comprando muchos libros más a Amazon antes de que siquiera pueda terminar de leer los que ya le compré.

Y aquí una anécdota personal que me hizo recordar la importancia de remover todo tipo de fricción en la experiencia que ofrecemos a nuestros clientes. Hace un tiempo, regresando a Lima de un viaje en bus desde fuera de la ciudad; pedí, desde la terminal de buses, un servicio de Cabify, en teoría el mejor servicio de taxis por aplicación que uno puede pedir en Lima, para que me trasladara desde esta terminal hacia casa, sin embargo, al pedir el servicio por la aplicación en vez de escribir la dirección donde me ubicaba, elegí la opción de que la misma aplicación pusiera mi ubicación actual, el problema fue que la ubicación que indicó ésta fue al frente y, teniendo en cuenta que tenía una vía expresa entre dicha ubicación errónea y mi ubicación, fue casi imposible que el conductor me ubicara desde donde estaba, incluso después de un contacto telefónico con el mismo conductor, por lo que opté por cancelar el servicio, incluso sabiendo que se me iba a cobrar S/ 2 por esta cancelación.

Después de este problema, imaginaba que sería realmente muy fácil reclamar la devolución de este par de soles, pero nada más lejos de la realidad, pues no contaba con que me tomaría un intercambio de, al menos, cinco correos electrónicos con un representante de servicio al cliente de Cabify; donde, después de 24 horas y casi como un favor excepcional, accedió a reembolsarme la irrisoria tarifa de cancelación. Y he aquí algo que Uber, con todos los problemas conocidos que puede presentar con sus conductores pues no es de nivel premium sino de bajo costo, entiende perfectamente y Cabify no llega a entender: la experiencia de cliente debe ser no solamente en el canal presencial sino en todos los canales.

Uber brinda un excelente tiempo de respuesta vía correo electrónico -leí alguna vez que son bots y no humanos quienes responden- y si se presenta algún problema y debes cancelar el servicio pedido, con el cobro respectivo, puedes solicitar un reembolso automático vía la aplicación, incluso si es tu culpa, sin ningún tipo de explicación. Por otro lado, Cabify presenta tiempos de respuesta de algunas horas vía correo electrónico e incluso siendo cliente frecuente, es realmente un problema pedir un reembolso de tarifa de cancelación. Todos estos detalles, si bien son aparentemente insignificantes, matan totalmente la experiencia de servicio en una marca premium como Cabify.

Pienso que, en el diseño de experiencia de cliente, la mejor manera de entender donde se encuentran fricción o puntos de dolor, es vivir la experiencia nosotros mismos. Y aquí viene un punto importante que pocos individuos con ya sea en un nivel operativo o en altos cargos en las empresas -e incluso los mismos dueños de negocios- no hacen frecuentemente: ser usuarios de su propio producto o servicio, razón por la cual no logran entender, y mucho menos mejorar, la experiencia real de sus clientes.

Otro punto importante, y que a la vez es muy poco entendido, es cómo obtener feedback de los clientes. He visto innumerables veces, largas encuestas con formatos rígidos de varias preguntas que no hacen sino contribuir a incrementar la fricción para algo muy sencillo: saber qué quieren decirnos nuestros clientes. Estos formularios fueron diseñados teniendo en mente procesos internos de la empresa, pero casi nunca al cliente. La premisa para obtener este feedback del cliente debería ser: dime lo que tú quieres decirme como cliente no lo que yo, como empresa, quiero que me digas. Una buena implementación para obtener este feedback sería un formulario para calificar de una a cinco estrellas nuestro servicio y una pregunta abierta para que el cliente nos diga lo que sea que quiera decirnos y en el que, de manera personalizada, le enviemos al cliente una sencilla nota de agradecimiento por haberse tomado el tiempo de hacernos saber su opinión.

En conclusión, el marketing en la actualidad debe centrarse en brindar experiencias, no importa si se ofrece un producto o servicio básico -o tan trivial como fósforos (ver video)- siempre es posible crear experiencias alrededor del producto o servicio que brindamos a nuestros clientes, únicamente es necesario un poco de dedicación: primero, para experimentar este proceso que viven a diario nuestros clientes y, segundo, para ubicar y eliminar la fricción y los puntos de dolor en este proceso.

Storytelling con datos: no solo muestres tus datos, cuenta una historia. Parte I: contexto y visualización.

En la escuela aprendemos bastante acerca de lenguaje y matemática: en lenguaje, aprendemos cómo poner palabras en oraciones e historias, y en matemática, aprendemos a encontrarle el sentido a los números, sin embargo es bastante raro que estos dos campos se combinen: nadie nos enseña a contar historias con números. Actualmente, la tecnología nos brinda cada vez más grandes cantidades de datos y, junto con esto, nos plantea la exigencia de comunicar los descubrimientos que realizamos en estos datos para poder entenderlos, por ello, la capacidad de encontrar la más adecuada visualización para estos datos es vital para convertirlos en información y usarlos para tomar decisiones.

Muchas veces, los profesionales mencionan en su hoja de vida, su proficiencia en herramientas de ofimática, sin embargo, esto es lo mínimo deseable para cualquier empleador y ya no es diferencial para competir. De la misma manera, poner unos cuantos -o muchos- datos en una hoja de cálculo o en una presentación, implica para algunos que la visualización termina allí, cuando lo que muchas veces ocasiona es que la historia detrás de los datos sea difícil o imposible de entender. Y sí, efectivamente, hay una historia detrás de los datos pero las herramientas no la conocen, pues aquí es donde se distingue la capacidad de un profesional de traer la historia a contexto con la visualización adecuada. Esta, es la capacidad de contar historias con datos, o storytelling con datos.

La importancia del contexto:

Para empezar a entender la importancia del contexto, es necesario diferenciar entre el análisis exploratorio de los datos y el análisis explicativo de los datos. El análisis exploratorio es lo que hacemos para familiarizarnos con los datos, para esto podemos empezar con una pregunta o hipótesis para lograr entender qué puede ser interesante acerca de estos. En resumen, es la capacidad de convertir una gran cantidad de datos en uno o unos cuantos descubrimientos. Por otro lado, el análisis explicativo es lo que hacemos cuando ya hemos decidido qué descubrimientos vamos mostrar a nuestra audiencia, es decir centrarnos en el qué datos vamos a mostrar, a quién se los vamos a mostrar y cómo los vamos a mostrar. Esta parte es donde específicamente se centra la capacidad de contar historias con datos.

Para esto, empezaremos con un ejemplo: el jefe de un área de mesa de ayuda, ha tenido muchos problemas durante toda la mitad del año 2016, debido a que en el mes de mayo de 2016, dos miembros de su equipo renunciaron y desde ese momento su área no ha podido satisfacer la demanda de atención y, por ende, su calidad de servicio ha disminuido de manera crítica. Este jefe tiene los datos de atención de todo el año y va a mostrarlo al comité de productividad de su empresa, que son los encargados de aprobar las contrataciones de personal necesarias para cada departamento, pues necesita que el comité apruebe la contratación de dos nuevos miembros para su equipo. Finalmente, los datos a disposición son muchos pero únicamente necesita mostrar aquellos que ilustran la diferencia entre la demanda de atención y la poca capacidad de satisfacer dicha demanda partir de mayo de 2016. En este punto es importante recalcar un error muy común: decidir qué datos mostrar y, más aún, qué enfatizar.

Así como un museo es valioso no por las obras que muestra sino por las obras que no muestra -de lo contrario sería un almacén y no un museo-, una presentación debe ser valiosa por la selección de datos que incluye y, sobre todo, por lo tuvo que dejar de lado para armar dicha selección. En resumen, el contexto de este caso sería el siguiente:

  • ¿QUIÉN?:
    El comité de productividad de la empresa encargado de aprobar las contrataciones de personal para cada departamento.
  • ¿QUÉ?:
    Enfatizar la necesidad de aprobación por parte del comité para la contratación de dos nuevos integrantes para su equipo.
  • ¿CÓMO?:
    Mostrando los datos que ilustran la diferencia desde mayo de 2016 entre los tickets presentados y los tickets atendidos debido a la renuncia de dos integrantes de su equipo, poniendo énfasis tanto en el punto de quiebre en la diferencia desde dicha fecha.

Escoger una visualización adecuada:

Otro de los mayores errores que los profesionales cometen, es la mala elección de la visualización de datos. En la siguiente imagen, si pidiera buscar la cantidad de veces que aparece el número 3, probablemente me tardaría 15 a 20 segundos explorando la imagen.

 

Captura de pantalla 2017-09-13 a la(s) 18.28.13

Sin embargo, en la siguiente imagen, la misma búsqueda puede tomar 3 segundos como máximo y, probablemente, la mitad de esfuerzo. La razón es simple: hemos enfatizado la parte a la que quiero que mi audiencia preste mi atención, mediante el uso de negritas. De la misma manera, también hubiera sido válido el uso de color y elementos visuales adicionales.

Captura de pantalla 2017-09-13 a la(s) 18.28.33

En la siguiente imagen, podemos ver un típico gráfico de barras, donde se muestra la información descrita en el caso anterior que presenta los tickets recibidos y los tickets atendidos cada mes por el departamento de mesa de ayuda durante el año 2016. A primera vista, no es fácil reconocer el objetivo del gráfico, aunque después de unos segundos, es posible ver que la diferencia entre los tickets atendidos y los tickets recibidos se incrementa a partir de la mitad del año. Si bien se requiere observar bien el gráfico para descubrir esto, la razón de esta diferencia se desconoce por completo.

Captura de pantalla 2017-09-13 a la(s) 18.21.38

En esta imagen, usando los mismos datos pero con una visualización distinta, se muestra en un gráfico de líneas, la diferencia entre los tickets de atención recibidos y los tickets atendidos durante todo el año 2016, con una ayuda visual –barra vertical– que enfatiza la diferencia desde mayo de 2016 y añade una pequeña leyenda para indicar que dicha diferencia se debe a la renuncia de dos integrantes y, adicionalmente con mayor énfasis, una llamada a la acción; la necesidad de contratar a dos nuevos miembros para el departamento de mesa de ayuda.

Captura de pantalla 2017-09-13 a la(s) 18.24.53.png

 

Como conclusión, los dos puntos iniciales a tener en cuenta para empezar a contar una historia es empezar definiendo el contexto: tanto con el análisis exploratorio –qué quiero encontrar– como con el análisis explicativo –contar la historia–, que, a su vez, requiere definir tres aspectos importantes: quién es mi audiencia, qué les quiero decir y cómo lo voy a hacer. Posteriormente, es necesario elegir la correcta visualización para los datos así como enfatizar las partes del mensaje que deseo comunicar a mi audiencia. En siguientes artículos abordaré los factores adicionales que también son importantes para contar historias con datos. Asimismo, no puedo dejar de recomendar el excelente libro ¨Storytelling with Data¨ de Cole Nussbaumer, del cual aprendí y obtuve las imágenes para elaborar el tema sobre el cual trata este artículo.

 

What unlearning really is

To understand what unlearning is, first we need to explore the definition of learning:

  • The act or experience of one that learns.
  • Knowledge or skill acquired by instruction or study.
  • Modification of a behavioral tendency by experience (such as exposure to conditioning)

From the very definition, the act of learning requires not only obtaining new knowledge, either by studying or by experiencing, but also modifying our future behaviour according to the belief that an specific set of actions will allow us to solve an specific problem or successfully deal with a situation. 

We, humans, do not really learn, instead what we do is to look for a pattern, through trial and error, that can be deemed a good enough solution for a given scenario under our appreciation, which is also called experience. Then, in subsequent situations, we just basically apply the same pattern over and over until we stumble upon a, slightly or completely, different scenario that force us to start looking again for a new pattern to deal with this situation. Here is where the problem comes with what we have previously learned: the approach we take is commonly making the most of our own experience dealing with similar problems we solved in the past. From that knowledge on is where we start looking for a solution, since it would be less efficient to start over from a completely fresh and new approach to a problem that might be solved with a little tweak to our previous experience, because come on, we need optimal times and results, and doing it all over again is not a realistic possibility.

For example, if we are given a challenge to come up with a solution to find a cure to a disease, we might start considering several distinct components for an existing drug or maybe a completely new drug, but maybe the correct approach is not a drug to fight the disease but in preventing that an specific gene in humans reacts to a certain body condition which really causes the disease is manifested. That would represent a totally different schema for fighting diseases that would require to focus not in looking for a cure but rather in data to predict a possible scenario and, consequently, not using physicians to cure diseases but data scientists to predict possible situations and probabilities where the disease is manifested.  

If the example sounds totally out of logic is because our prior learning (physician cure existing disease in human using drug) prevent us from adopting a new frame of mind (data scientist find pattern in data to prevent future disease in human) to deal with a known situation. Today, usage of human data to find patterns to alert us of possible future diseases is more common everyday but without a mindset to leave behind the old -even the current and working- and to make way for the new then there is no possibility yo unlearn.

Unlearning is not about forgetting what we know -because sooner or later we unconsciuosly go back to our old ways- but having the capacity to freely choose a totally different mental model to replace our current one, is being able to look at the things we have known all our life from a totally different perspective to find them different or less logical purposes or reasons, that might even surprise us later.

Finally, both individuals and organizations need to be learning entities but innovation demand unlearning first so that -as stated previously- we can make way for the new.

El efecto de la inmigración y el verdadero acceso a la educación.

De la misma forma en que hoy leía cómo cientos de personas se quejaban, en la versión en línea de un diario peruano de negocios, sobre la inmigración de ciudadanos venezolanos a Perú, pensaba en las palabras de un destacado Premio Nobel de Economía, a principios de este año, donde mencionaba que si una persona tiene la capacidad de acceder a una red social para su entretenimiento desde un teléfono inteligente básico, dicha persona tiene la misma capacidad de acceder a toda la educación posible que la Internet le brinda de manera totalmente gratuita.

La inmigración casi siempre tiene efectos positivos en cualquier economia, pero no todos siempre se benefician de la competencia. La competencia, en cualquier campo, genera mejores precios pues hay mayor oferta, dado que el precio es un indicador de escasez. Esto es fácilmente visible todos los días cuando pagamos menos por productos importados en comparación con productos nacionales por los cuales antes solíamos pagar más, lo cual sin duda es beneficioso, sin embargo esa mayor competencia de precios también puede afectar al precio de tu trabajo, es decir puede afectar a tu sueldo. Siempre nos quejamos de que las cosas suben de precio y, de la misma manera, hacemos fuerza común y reclamamos para que las cosas bajen de precio, pero cuando se refiere al precio de nuestro trabajo, nuestra óptica nunca es la misma.

No voy a ahondar más en el tema de la inmigración, pero es cierto que ésta golpea, más que a los individuos con menor educación, a aquellos que no logran adaptarse a lo que el mercado laboral, tan cambiante, exige para ser mínimamente competitivo. Esto, pues el mercado laboral no es de suma cero, es decir si entre dos trabajadores, digamos, poco calificados, uno logra tomar un puesto no necesariamente se lo quita al otro, pues acá entra la innovación, que permite que un individuo usando su ingenio no solamente pueda prepararse de una manera distinta para acceder a otro tipo de trabajo que demanda distintas competencias sino que incluso, usando ese mismo ingenio, puede generar emprendimientos, que crearán muchas más plazas laborales.

Esa misma educación que sólo unos años atrás podía ser accedida solamente por una élite privilegiada, ahora se ha democratizado. Cualquier niño en un país en vías de desarrollo con acceso básico a la Internet puede comunicarse directamente con cualquier científico, presidente, deportista, artista del mundo usando Twitter, seguir las actualizaciones de los principales autores, grupos de cualquier tipo de interés o empresas usando Facebook, acceder a cursos de todos los idiomas en Duolingo, estudiar los programas de pregrado y postgrado de las mejores universidades en Coursera, absolver las dudas básicas en casi cualquier materia de educación elemental en Khan Academy, conocer los museos y calles más famosos del mundo usando Google Street View, generar una bitácora con contenido propio usando WordPress, leer artículos de prácticamente cualquier tema en casi todos los idiomas usando Wikipedia, crear y compartir su propio contenido en vídeo con millones de personas usando YouTube, traducir cualquier texto en cualquier idioma, incluso en tiempo real, usando Google Translate, leer las editoriales y artículos de los mejores economistas del mundo en la versión en línea de The Economist, leer las últimas ediciones de las mejores revistas y publicaciones del mundo usando Issuu, llevar cursos de programación y tecnología de las mejores universidades y empresas del mundo usando Edx. Podría seguir y seguir enumerando ejemplos pero, vamos, el problema no es el acceso a la educación, el problema es la mentalidad. Si todos los días toco temas de educación, innovación, Internet, etc., es por algo muy obvio: ya me di cuenta de que el mundo está cambiando.

Cuando alguna vez le pregunté a un famoso economista, en su visita a Lima, acerca de cómo la Internet está cambiando la educación, me respondió que la educación no había cambiado mucho, pues ésta no es una etapa de la vida sino una experiencia de vida y la Internet únicamente la ha hecho más accesible y democrática. Sí, esa educación a la cual muchos dicen no tener acceso, hoy en día, es más accesible que nunca, sobre todo si, en este momento, estás leyendo este artículo desde una red social, desde tu teléfono o computadora ¿no es así?.

El valor de compartir lo que sabes

Junio de 1999, no sabía qué hacer aún con mi vida. Tenía 17 años y lo único que sabía bien era que religiosamente debia estar despierto antes de las siete de la mañana para escuchar a un argentino de apellido Giacosa, que tenía un programa en una radio de no mucha audiencia pero que, para mí, a esa edad era, de lejos, lo más interesante de mi día. Recuerdo que soñaba hablar francés como él y que me dejaba impresionado todo lo que conocía sobre tantos temas y tantas personas de tantos países. Recuerdo que lo acompañaba en su programa un tal (Renato) Cisneros y que en sus conversaciones del programa matinal de dos horas, maldecía a la susodicha radio por no darles una hora más para poder seguir escuchando sus tertulias.

Recuerdo aún sus historias sobre las novelas clásicas, sobre el origen de algunas palabras, sobre política internacional, sobre personajes históricos. Deseaba tanto poder leer todo lo que él había leído que aprendí a renegar conmigo mismo cuando caía en la cuenta que no sabía el por qué de algo. Aprendí escuchándolo que lo apasionante son las personas que saben contar las historias y no las historias en sí. Aprendí que puedes conocer a una persona sin conocerla en persona solo escuchándola o leyéndola. Aprendí que uno puede ser mentor y ser maestro sin conocer a alguien, solamente compartiendo lo (poco o mucho) que uno sabe. Aprendí que lo que quería hacer en la vida era saber y saber tanto como él.

Hace unos años cuando publicó su autobiografía (no autorizada), corrí a comprarla y la leí toda el mismo día. Hoy, por esos golpes de suerte en la vida, tuve la oportunidad de conocerlo personalmente y conversar con él, le pedí que me firmara su libro que conservo hace casi una década e incluso nos tomamos una foto en mi oficina. Hoy le conté historias, que el contó hace casi dos décadas en la radio, que no he olvidado y que incluso él mismo ya no recordaba. Las recuerdo como si fueran de ayer. Todo pues una de las personas a las cuales le debo mi pasión por la lectura y por lo bonito que es aprender es a Guillermo Giacosa.

Gracias por tanto, gracias por compartir lo que sabes, maestro.

 

dav